เพิ่มความยึดมั่นในแบรนด์จาก 60% เป็น 80% ด้วยการทำให้พนักงานสนุกสนานกับตัวงาน

วิธีการที่ Bandai Namco นำ CS & ES มาประยุกต์ใช้ มีอะไรบ้าง?

2019-01-30 : Service Mysterty Shopping Research tenpoket 100 สาขาขึ้นไป

บริษัท Bandai Namco จำกัด

https://bandainamco-am.co.jp/

เรียบเรียง：โทนามิ ทาคายุคิ
**ข้อมูลบริษัทหรือตำแหน่งงาน อ้างอิงจากช่วงเวลาที่สัมภาษณ์จริง

      เกมเซ็นเตอร์ "Namco" "นัมโคแลนด์" มีสวนสนุก "นันจาทาวน์" และยังมีอาคาร "สวนเด็กเล่น" รวมกันทั่วประเทศมีสาขากว่า250สาขา ที่อยู่ภายใต้การดูแลของ Namco Amusement ซึ่งในบริษัทเองก็มีพนักงานสัญญาที่เป็นพาร์ทไทม์ (ต่อไปนี้จะเรียกว่า พนักงาน) โดยพนักงานเหล่านี้ มีอัตราความยึดมั่นในบริษัทอยู่ที่ 60% และเมื่อได้รับการปรับปรุงพัฒนาภายใต้โครงการ "ทีมแห่งความสุขสันต์" ก็ส่งผลให้คะแนนความยึดมั่นในองค์กรนั้นสูงขึ้นเป็น80% ในรายละเอียดนั้นเราได้มีการสัมภาษณ์คุณ เคย์สุเกะ ไค ผู้จัดการฝ่ายขาย ซึ่งเป็นผู้ก่อร่างสร้างทีมเพื่อการพัฒนาข้างต้นนี้

 ――”ทีมแห่งความสุขสันต์” ถือว่าเป็นชื่อที่น่าสนใจมากๆ ช่วยบอกแรงบันดาลใจและที่มาของการตั้งชื่อนี้ได้หรือไม่?

       ทีมแห่งความสุขสันต์นี้ ทางเราได้ริเริ่มคิดมาตั้งแต่ 3 ปีที่แล้ว โดยมีแนวคิดเรื่องของ "การสร้างสรรค์พนักงานให้มีความสุขในการทำงาน" เพื่อให้บุคลากรของเรามีการเติบโตอย่างยั่งยืน

      ตอนนั้นการทำงานยังเน้นไปที่หัวหน้า ว่าจะสร้างผลประกอบการได้มากแค่ไหน โดยที่อาจจะมองข้ามพนักงานที่เป็นลูกน้องในบริษัทของเราเป็นบริษัทที่เกี่ยวข้องกับงานการผลิตด้วย องค์ประกอบเหล่านี้ก็มีผลต่อผลประกอบการของบริษัทเช่นกัน แต่สิ่งสำคัญในองค์กรไม่ใช่เพียงผลประกอบการเท่านั้น แต่ยังเป็นบุคลากรในบริษัทด้วย การทำความสะอาด การจัดวางอุปกรณ์ การเรียงสินค้า รวมไปถึงการเอาใจใส่ลูกค้าที่มาเล่นเกมภายในบริษัทเรานั้น จะส่งผลให้ลูกค้าพึงพอใจและเพื่อสิ่งนั้น พนักงานคือสิ่งที่จะตอบโจทย์ได้เมื่อเล็งเห็นความสำคัญของพนักงาน เราจึงได้เริ่มโครงการที่จะทำให้พนักงานได้รักและพึงพอใจในงานที่ตนเองได้ทำ

(รูปภาพ จากด้านซ้าย) คุณคาสึโนริ คาวาซากิ, คุณทาเคชิ อินุอิ, คุณเคย์สุเกะ ไค, คุณซาคิ โยชิดะ,

คุณซาโตชิ โคจิมะ ผู้ร่วมสร้างสรรค์ ทีมแห่งความสุขสันต์ จากฝ่ายขายของ Location Business Company

 ―― สิ่งที่ต้องทำในโครงการนี้มีอะไรบ้าง?

    เพื่อในปีแรกที่เราต้องเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานนั้น เราจึงต้องฟอร์ม "ทีมแห่งความสุขสันต์" ขึ้นมา และต้องให้พนักงานที่เข้าร่วมได้เห็นความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ถ้าหากว่าหัวหน้าเป็นคนบอกว่า "ทำแบบนี้สิ" "แล้วจะได้แบบนี้นะ" พนักงานก็จะเข้าใจและจับต้นชนปลายได้โดยง่าย แต่นั่นก็จะกลายเป็นภาระหน้าที่ของคนระดับหัวหน้า และเมื่อเป็นแบบนั้นผลลัพธ์จะไม่ค่อยมีสิ่งที่เราต้องการจริง ๆ คือให้พนักงานคิดเป็นสามารถนำเสนอแนวคิดต่างๆ เพื่อให้ทีมได้มีการเติบโตที่ดี

     เมื่อคิดได้ดังนี้แล้ว เวลาที่ประชุมทีมเราจะให้พนักงานระดับลูกน้องได้มีการออกไอเดีย ว่ามีอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปบ้าง มีอะไรที่พัฒนาบ้าง โดยมีการวางแผนเป็นปฏิทินว่าแต่ละวันนั้น ใครต้องทำอะไรบ้าง อย่างเช่น "ทุก ๆ วันคุณอิวะต้องทำอะไร" และเมื่อผ่านไป 1 ปีให้รวบรวมกิจกรรมที่แต่ละคนได้ทำไปมาทบทวนพัฒนาการ

       "ทุก ๆ วันคุณอิวะต้องทำอะไร" มีความหมายว่า กิจกรรมที่ทำนั้นคืออะไร ยกตัวอย่างเช่น หากมีการเขียนว่า "ต้องยิ้มแย้มให้ได้เต็มที่" จะต้องมีคนอื่นๆ มาช่วยวัดผลด้วย ว่าใน 365 วันที่ผ่านมานั้น พนักงานที่ชื่อ ฮารุโอะ อิวะยะงุจิ สามารถทำได้หรือทำไม่ได้อย่างไร โดยกระดาษที่ใช้จดบันทึกการชี้วัดนี้ที่สาขาจะต้องมีไว้ 1 ใบ โดยบอกกำชับพนักงานไว้ด้วยว่า "วิธีการ ให้ปรับใช้กันได้เลย แต่ว่าการติดตามผลต้องทำทุกวันนะ" เมื่อบอกแบบนั้น พนักงานก็มีการทำเป็นหน้าจอคอมพิวเตอร์ไว้ให้ดูง่ายๆ หรือแม้กระทั่งพิมพ์ติดไว้บนโต๊ะ จะเห็นได้ว่าพนักงานมีการประยุกต์ใช้วิธีการต่างๆ ได้เป็นอย่างดี นอกจากนี้ในการประชุมเช้ายังมีการนำเรื่องนี้มาพูดคุยกันด้วย

รวมเล่ม "ทุกๆวันคุณอิวะต้องทำอะไร" (คัดมาบางส่วน)

    หลังจากที่ค่อยๆ ปรับใช้วิธีการนี้ จะเริ่มเห็นมุมบวกที่เข้ามาในทีมมากยิ่งขึ้น พนักงานเริ่มเห็นข้อดีซึ่งกันและกัน บรรยากาศโดยรวมดูจะเปลี่ยนไปในทางที่ดี แม้ว่าตอนแรกจะมีเสียงบ่นบ้างว่า "ทำแบบนี้จะได้ผลเหรอ" แต่เมื่อทุกคนทำได้ดีขึ้นในแต่ละกิจกรรมจะเริ่มมีคำว่า "แม้ว่าจะยาก แต่ลองทำดูก่อนก็ดีนะ" เห็นได้ชัดว่าบทสนทนาเป็นไปในทางที่ดีขึ้นจริงๆ และรูปถ่ายประกอบของพนักงานแต่ละคนนั้นสามารถเห็นได้ชัดว่าความสุขของพนักงานเพิ่มขึ้นจริงๆ ในหมู่พนักงานด้วยกันก็เริ่มมีการแต่งตั้งไอดอลขึ้นมาอย่างคุณอิวะยะงุจิว่าทำได้ดีแล้วช่วยให้ลายเซ็นพนักงานหน่อย การมีไอดอลส่งผลให้พนักงานมีแรงใจที่จะทำผลงานให้ดีมากยิ่งขึ้น อยากให้ไอดอลคนนั้นได้มาที่สาขาตัวเองบ้าง ซึ่งภาพรวมนี้ถือว่าเป็นผลลัพธ์ที่น่าพอใจมาก

        ผ่านไป 365 วัน เข้าสู่ปีถัดมาที่คุณอิวะได้เป็นคนต้นแบบที่ทำงานอย่างมีความสุขมากยิ่งขึ้น นอกจากนั้นคนที่ร่วมทีมก็มีความสุขมากขึ้นเช่นกัน จึงได้มีการเผยแพร่ผลงานให้แก่ทุกสาขาทั่วประเทศพร้อมให้เขียนคำบันดาลใจว่าทำอย่างไรเพื่อพัฒนาให้ดีขึ้นซึ่งคีย์เวิร์ดคือ "ทุกวัน ฉันมีความสุข" และในตอนนี้ก็ยังทำแบบนั้นอยู่

       ผลลัพธ์จากการทำแบบนี้ ส่งผลให้พนักงานมีแรงจูงใจที่จะพัฒนามากยิ่งขึ้น และบรรยากาศในสาขาก็เปลี่ยนไป เมื่อผลเป็นแบบนี้แล้วก็ต้องดำเนินการกันต่อไป ซึ่งจากองค์รวมจะเห็นได้ว่าประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานคนหนึ่ง สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด นอกจากประสิทธิภาพงานแล้ว ความยึดมั่นในบริษัทและการรับพนักงานที่มีประสิทธิภาพนั้น มีอัตราที่สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดพูดให้เป็นรูปธรรมคือ การรับสมัครงานของแต่ละสาขานั้นมีความเปลี่ยนแปลงไปทั่วประเทศนอกจากนี้ การรับสมัครพนักงานสามารถทำได้เพิ่มขึ้น นอกจากพนักงานประจำก็ยังมีการรับพนักงานพาร์ทไทม์เข้ามาเพิ่มด้วย

   ผลลัพธ์ที่ได้จากการทำกิจกรรมนี้หลังจากผ่านไปครึ่งปี ความยึดมั่นที่พนักงานมีต่อองค์กรมีคะแนนเพิ่มขึ้นจาก 60% เป็น 80% ประเด็นสำคัญที่ทำให้สิ่งนี้ประสบความสำเร็จ ก็คือการลำดับความสำคัญที่ว่ามองพนักงานในองค์กรให้มีความสำคัญที่สุด แล้วปรับเพิ่มโครงสร้างให้มีพนักงานมากขึ้นโดยไม่ลืมว่าต้องทำให้พนักงานมีความสุขกับตัวงานด้วย เมื่อองค์กรโดยรวมมีความสุขในการทำงาน ก็จะสามารถดึงดูดพนักงานใหม่ที่มีความสุขในการทำงานเช่นเดียวกัน

     และในปีที่ 2 เราได้เพิ่มการพัฒนา CS เข้าไป คุณอิวะยะงุจิเองได้สร้างนโยบาย "สร้างฐานแฟนของนัมโค" โดยที่จะใช้ Mystery Shopping Research (จากนี้จะเรียกว่า การสำรวจนักช็อปนิรนาม) เป็นตัวชี้วัด จากเดิมที่เป็นการชี้วัดความพึงพอใจของพนักงาน จะเปลี่ยนเป็น ให้พนักงานทำตามมาตรฐานให้ดียิ่งขึ้น อย่างเช่น "ตอนที่เข้าร้าน พนักงานได้มีการทักทายหรือไม่" คำตอบจะเป็น "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" โดยภาพรวมนั้นก็จะแบ่งออกมาเป็น แบบสำรวจที่ดูการทำงานของพนักงานเมื่อมีลูกค้าเข้าไป การสำรวจนักช็อปนิรนามนี้จะเป็น KPI ของสาขา เมื่อเห็นคะแนนแล้วก็เป็นเรื่องธรรมดาที่พนักงานอยากจะทำคะแนนให้ดีขึ้น แต่การยึดติดกับตัวเลขมากเกินไป ไม่ใช่ผลดีเท่าไหร่นัก

      การสำรวจนักช็อปนิรนาม เพื่อสร้างฐานแฟนของนัมโคนั้น ภายในทีมมีความจำเป็นต้องคิดกันว่า ควรทำอย่างไรให้เกิดประสิทธิผล สิ่งสำคัญที่จะเป็นกุญแจสู่การพัฒนาก็คือ ความคิดเห็นของลูกค้าที่ได้จากการสำรวจ และคำถามที่ว่า "อยากมาใช้บริการที่ร้านนี้อีกหรือไม่" "เมื่อเห็นร้านนี้แล้วรู้สึกอยากกลับไปใช้บริการอีกหรือไม่" ซึ่งเหล่านี้เป็นคำถามชี้วัดเรื่องความประทับใจโดยตรง พนักงานจะต้องเข้าใจว่าลูกค้ารู้สึกอะไร พอใจหรือไม่พอใจส่วนไหน แล้วจะได้นำไปปรับใช้เมื่อต้องวางแผนปรับปรุง แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ก็เป็นความคิดเห็นส่วนตัวเป็นหลัก พนักงานยังต้องรู้ว่าส่วนใดที่ทำให้ลูกค้าพึงพอใจได้มากกว่าเดิม สิ่งที่จะเป็นรูปธรรมได้ง่ายที่สุดคือ พนักงานต้องลองคิดในมุมลูกค้าว่าถ้าตัวเองเป็นลูกค้า "จะต้องการอะไร" สิ่งนีถือเป็น 1 คำบอกใบ้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเห็นช่องทางการสร้างลูกค้าประจำของร้านสาขา การสร้างลูกค้าประจำหรือฐานแผนนั้นจะต้องเข้าใจก่อนว่า ความประทับใจของลูกค้ามีส่วนสำคัญอย่างยิ่ง โดยสิ่งที่ปรับปรุงก็ต้องเป็นสิ่งที่ลูกค้าพึงพอใจทั้งหมดไม่ใช่การเอาใจลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ยกตัวอย่างเช่นหากลูกค้าบอกว่าอาหารร้านนี้ เค็ม แล้วลดปริมาณเกลือ รสชาติก็จะอ่อนลง ในทางกลับกันก็จะมีลูกค้าที่บอกว่ารสชาติอ่อนไป ซึ่งจะกระทบภาพรวมได้ เพราะฉะนั้นให้นึกถึงหัวข้อที่เป็นมาตรฐานหลัก ที่จะทำให้ลูกค้าพึงพอใจในภาพรวมมากกว่าที่จะเจาะตามความชอบของลูกค้า เฉพาะกลุ่ม ถึงอย่างไรก็ยังต้องรับฟังความคิดเห็นของลูกค้า และนำมาปรับใช้อย่างเหมาะสม ซึ่งนี่คือสิ่งที่พร่ำสอนพนักงานอยู่เสมอ

 ส่งผ่านคีย์เวิร์ดสู่เพื่อนพ้อง "ทุกวัน ฉันมีความสุข" (คัดมาบางส่วน)

――ได้ฟังเรื่องการใช้การสำรวจนักช็อปนิรนามไปแล้ว ทีนี้อยากฟังเรื่องการนำผลสำรวจของความพึงพอใจของพนักงาน ”tenpoket” (จากนี้จะเรียกว่า ES) ว่านำไปปรับใช้อย่างไรบ้าง?

      ส่วนจุดประสงค์ที่ 2 นั้น คือการดูว่ามีพนักงานคนไหนที่โดดเดี่ยวจนไม่สามารถขอคำปรึกษาใครได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความกลุ้มใจที่ไม่สามารถปรึกษาใครได้อย่างจริงจัง จึงมีช่องคอมเมนต์ให้พนักงานได้เขียนช่องทางการติดต่อของตัวเองไว้ จาก 5,500 คน มีพนักงาน 1% ที่ใส่ความคิดเห็นลงในช่องนั้น เมื่อได้ช่องทางการติดต่อมาแล้ว ต่อไปก็เป็นการเข้าหาพนักงานที่มีปัญหาส่วนนั้น (ทางโทรศัพท์และอีเมล์) เมื่อได้มีการสอบถามเรื่องนั้นกับพนักงานแล้ว พนักงานก็สามารถพูดได้เต็มปากว่า "ดีใจที่มีคนรับฟัง" จะเห็นได้ว่าเรื่องเล็กๆ ที่ว่า "พนักงานไม่สามารถขอคำปรึกษาใครได้" เป็นสิ่งที่มีผลกระทบอย่างยิ่งต่อการบริหารจัดการในภาพรวม ดังนั้นเพื่อให้ทีมมีความสุขสันต์สมชื่อจึงต้องใส่ใจกับเรื่องเล็กแบบนี้ให้มากๆ และความรับผิดชอบนี้ย่อมเป็นของผู้จัดการสาขา หากหัวหน้าไม่รับฟังลูกน้องย่อมทำให้เกิดปัญหาต่อทีมและทำให้กระทบตัวบุคคลในภายหลังด้วย ฉะนั้นหัวหน้าทีมต้องรับผิดชอบหน้าที่นี้ให้ดีที่สุด

Namco KEY’S CAFÉ ที่อยู่ในร้านของอิออนมอลล์

      การใช้ดัชนีชี้วัด CS เป็นสิ่งที่สำคัญ เพื่อการนั้นต้องใช้ "การสำรวจนักช็อปนิรนาม" เพื่อดูว่ามีการพัฒนาการอย่างไร โดยที่ก็ต้องไม่ทิ้งเรื่องการพัฒนาความพึงพอใจของพนักงานด้วย การทำแบบนี้เราเชื่อว่าจะส่งผลต่อการพัฒนาที่ดีต่อองค์อย่างแน่นอน

     เพื่อการนั้นพนักงานต้องเข้าใจ "ปรัชญาที่แท้จริงขององค์กร" และพื้นฐานของ "การดูแลลูกค้า" เราจึงได้ทำการจัดอบรมเพื่อพัฒนาในส่วนนี้ด้วย เพราะในระยะยาว พนักงานจะต้องมี "การตัดสินใจที่ดี" "ทีมเวิร์คที่ดี" "บริการที่ดี" และแน่นอนว่าเพื่อการนั้น เราก็ต้องจัดอบรมอย่างเหมาะสม นอกจากนี้ก็ต้องมีหัวข้อ "ความเป็นผู้นำ" "เนื้องานมืออาชีพ" โดยที่จุดประสงค์หลักก็ต้องเป็นการที่พนักงานได้ทำงานอย่างสนุกสนานนั่นเอง

  *************