การสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานสบายใจ

คือการแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนงานที่บ่อยเกินไป

2019-12-25 : Service Tenpoket 100 สาขาขึ้นไป

ธนาคารฮิโกะจำกัด

หาข้อมูล/เรียบเรียง Satoshi Kakuda
**ข้อมูลบริษัทหรือตำแหน่งงาน อ้างอิงจากช่วงเวลาที่สัมภาษณ์จริง

                ธนาคารที่มีสำนักงานหลักอยู่ที่จังหวัดคุมะโมโตะ มีจำนวน 123 สาขา จากสถิติแล้วองค์กรที่เป็นสถาบันทางการเงิน มีปัญหาเรื่องการย้ายงานของพนักงานที่มีความจำเป็นต้องแก้ไขโดยเร็วและเป็นสิ่งที่ท้าทายสำหรับทุกองค์กร โดยเราได้สัมภาษณ์ คุณฮิโรชิ มาเอเดะ ผู้เป็นบุคลากรฝ่ายบุคคล ของธนาคารฮิโกะ รวมถึง คุณเคนจิ เองุจิ รองเจ้าหน้าที่ฝ่ายวางแผน ของฝ่ายบุคคล

 ――อยากให้บอกเล่าถึงเรื่องราวการใช้บริการของ “การตรวจสุขภาพทีมงาน”

         ปัจจุบันเรื่องการนำปรัชญาการทำงานมาใช้จริงในองค์เป็นสิ่งที่ทุกคนเห็นพ้องต้องกันว่าเป็นเรื่องสำคัญมาก เมื่อปีที่แล้ว หลังจากที่ได้ริเริ่มการให้ความสำคัญกับปรัชญาการทำงาน เราก็ได้รับรางวัลสินค้าและบริการดีเด่นแห่งญี่ปุ่น จากที่เรา “ให้หน้างานปรับปรุงแก้ไขด้วยตัวเอง” “ให้บริการอย่างตั้งใจ” พร้อมกันนั้น ยังนำ ES เข้ามาใช้ เพื่อที่จะดูว่าองค์กรในตอนนี้ยังต้องปรับปรุงพัฒนาอะไรอีกเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น ต้องบอกว่าบริษัทของเรานั้นมีธุรกรรมและข้อมูลลูกค้าอยู่ในมือมากมาย การใช้บริการส่วนนี้ของ MS&Consulting จึงเป็นสิ่งที่เรามองว่าควรค่าแก่การลงทุน เราจึงได้เริ่มใช้บริการ “การตรวจสุขภาพของทีมงาน”

 ――ครั้งที่ 1 (เริ่มเมื่อธันวาคม 2018) หลังจากในเห็นผลของการตรวจสุขภาพทีมงานนี้แล้ว มีความคิดเห็นอย่างไรบ้าง

        คะแนนน้อยกว่าที่คาดไว้พอสมควร ทำให้ต้องเริ่มจริงจังกับการตรวจสุขภาพของทีมงานนี้มากกว่าเดิมและยิ่งไปกว่านั้น จะเห็นคะแนนของพนักงานที่มีอายุงานต่ำกว่า 5 ปี ว่าน้อยแบบเห็นได้ชัดและทางเราก็มองว่านี่เป็นปัญหาที่ต้องจัดการโดยเร็ว

คุณเคนจิ เองุจิ รองเจ้าหน้าที่ฝ่ายวางแผน (ด้านซ้าย) และ คุณฮิโรชิ มาเอเดะ ฝ่ายบุคคล (ด้านขวา)

―― มีความตั้งใจว่าจะนำผลที่ได้ ไปปรับปรุงแก้ไขอย่างไร

        จำเป็นต้องนำผลมาปรับปรุงกับพนักงานที่เพิ่งเข้ามาทำงานในองค์ได้ไม่นาน เนื่องจากว่าพนักงานเหล่านี้ยังอายุไม่มากจำเป็นต้องสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมขององค์กรเพื่อที่จะให้พนักงานสามารถศึกษาเรียนรู้งาน รวมถึงสามารถปรึกษาเจ้านายหรือเพื่อนร่วมงานได้อย่างสบายใจ

          ตัวอย่างเช่น พอพนักงานบอกว่า “อยากลาออก” มาแล้ว ในฐานะที่เป็นแผนกบุคคล คงทำอะไรไม่ได้มาก ถ้าหากว่าพนักงานให้เหตุผลว่า “อึดอัด” หรือ “มีเรื่องกลุ่มใจ” ก็จำเป็นต้องประสานงานว่าเรื่องนี้มีที่มาที่ไปอย่างไร และจะสามารถปรับปรุงแก้ไขอะไรได้ ซึ่งการทำแบบนี้ จริงๆ ไม่ได้หมายความว่า พนักงานจะเลิกตัดสินใจลาออก เพราะฉะนั้นพวกเราจึงมองภาพไกลกว่านั้นว่าควรจะทำให้พนักงานไม่เกิดความคิดว่าอยากลาออกตั้งแต่แรก

 1｜ระบบ Block Supporter

         หลังจากสำรวจ ES ครั้งที่ 1 เสร็จเรียบร้อยแล้ว เราจะให้รุ่นพี่แต่ละพื้นที่ 2 คน พนักงานฝ่ายบุคคล 2 คน รวมเป็น 4 คน มีหน้าที่คอยช่วยเหลือรุ่นน้องที่เป็นพนักงานที่อายุงานน้อย ซึ่งเดิมที่การบริหารงานของแต่ละพื้นที่นั้น มีความจำเป็นที่ต้องให้รุ่นพี่มาคอยดูแลช่วยเหลือรุ่นน้องอยู่แล้ว รุ่นพี่แต่ละคนก็มีแนวทางการทำงานที่แตกต่างกันออกไปทำให้การสอนงานหรือดูแลรุ่นน้องอาจไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควรโดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานที่มีอายุงานไม่ถึง3ปี อาจจะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์ให้รุ่นพี่รุ่นน้องได้ใกล้ชิดกันมากขึ้น เช่น รับประทานอาหารร่วมโต๊ะกัน มีการพูดคุยแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน เป็นต้น และจะต้องการสภาพแวดล้อมของพี้นที่ทำงาน ให้มีบรรยากาศของการช่วยเหลือกัน เมื่อรุ่นน้องมีปัญหาใดก็สามารถพูดคุยหรือสอบถามรุ่นพี่ได้ทันที การทำแบบนี้จะเป็นการชี้วัดได้อีกแบบหนึ่งว่าหากรุ่นพี่เห็นว่ารุ่นน้องมีความเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนงาน หรือมีท่าทีไม่สบายใจในที่ทำงานจะได้เตรียมแผนรับมือไว้ตั้งแต่ต้น

2｜วันเรียนรู้งาน

    เราจะให้แต่ละสาขามีการสอนงานกันเกิดขึ้นเดือนละครั้ง  โดยจะให้พนักงานผู้อาวุโสเป็นคนสอนงานให้แก่พนักงานใหม่เป็นหลักหัวข้อคือ “เรื่องที่คิดว่า พนักงานใหม่อยากเรียนรู้ในงาน” แล้วให้ทางพนักงานที่มีหน้าที่จัดสอนในส่วนนี้ การทำแบบนี้ย่อมสร้างบรรยากาศความใกล้ชิดในสาขาและพนักงานใหม่จะมีความกล้าที่แสดงความคิดเห็นมากขึ้น นอกจากนี้พนักงานที่เป็นผู้สอนงานก็จะได้รู้ว่า มีสิ่งใดที่ตนเองต้องพัฒนาเพื่อที่จะเป็นรุ่นพี่ที่ดีให้กับพนักงานได้อีกด้วย นั่นหมายความว่าหากพนักงานที่สอนงานงาน มีคะแนน ES ที่สูงขึ้น ก็มีความเป็นไปได้ที่คะแนนของพนักงานใหม่จะสูงขึ้นตาม

     นอกจากนั้นการสอนงานในรูปแบบนี้ พนักงานใหม่สามารถแบ่งปันปัญหาหรือความไม่สบายใจที่เกิดขึ้นในตัวงาน ทำให้พนักงานใหม่นั้นมีความอุ่นใจกับทีมมากยิ่งขึ้นนั่นเอง

3｜การแบ่งหน้าที่ของพนักงานใหม่

     ในอดีตที่ผ่านมา เคยมีบางสาขาที่มีพนักงานใหม่เพียงคนเดียว แต่ว่าหลังจากนี้ไปเราจะให้แต่ละสาขามีจำนวนพนักงานใหม่มากขึ้นอีก โดยที่ 1 สาขา อาจมีได้หลายคนเพื่อเรียนรู้งานในสาขานั้นๆ ไปพร้อมกัน ซึ่งการทำแบบนี้ จะส่งผลให้สาขาที่มีพนักงานใหม่หลายคนนี้ มีบรรยากาศที่เปลี่ยนแปลงไปคือ พนักงานใหม่จะรู้สึกอุ่นใจที่เพื่อนรุ่นใกล้กัน มีปัญหาสามารถคุยกันได้ รวมถึงสามารปรึกษารุ่นพี่ด้วยกันได้และนอกจากนี้การให้พนักงานแบ่งหน้าที่ไปประจำในสาขาที่ผู้จัดการมีประสบการณ์มากหน่อย จะทำให้พนักงานมีการเรียนรู้งานที่เร็วขึ้นกว่าเดิม และผู้จัดการที่มีความสามารถนี้ก็จะให้คำแนะนำได้ตรงจุด

     และหลังจากที่ได้นำเรื่องระบบนี้มาใช้กับองค์กร จะเริ่มเห็นปัจจัยหนึ่งที่เป็นเหตุให้พนักงานต้องการลาออกก็คือ “อยากจะปรึกษางาน แต่ไม่รู้จะปรึกษาใคร” เพราะเมื่อพนักงานบางสาขามีเรื่องกลุ้มใจ ไม่มีคนให้คำปรึกษา หรือแม้กระทั่งว่า ปรึกษาไปแล้วยังไม่ได้รับคำปรึกษาที่ดี ดังนั้นการสร้างบรรยากาศองค์กรให้ลูกน้องปรึกษารุ่นพี่ได้นั้น จึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง

 ――อยากทราบความสัมพันธ์กับแผนกอื่นๆ

     เพื่อให้มีมาตรการที่เหมาะสมที่สุด จะต้องใช้ข้อมูลที่มาจากหน้างานจริง และเป็นข้อมูลที่ใหม่ล่าสุด ซึ่งการจะได้ข้อมูลตรงนั้นมาต้องเรียนตามตรงว่าศักยภาพของฝ่ายบุคคลมีขีดจำกัด เราจึงได้พยายามที่จะขอความร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆ ในองค์กรให้นำข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้มาแบ่งปันกัน 

    จุดเด่นของฝ่ายบุคคลคือ มีหน้าที่ในการดูแลและชี้นำพนักงานในองค์กรทำให้บางครั้งมีความรู้สึกที่เกรงใจพนักงานมากจนเกินไป ทำให้ไม่สามารถได้รับความคิดเห็นจากใจจริงของพนักงานมาได้ เพื่อการนำนั้นเราจึงได้ใช้ผลของการสำรวจตรวจสุขภาพของทีมงานนี้มาแบ่งปันให้แต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้อง พร้อมกับให้ช่วยเป็นหูเป็นตาให้กันในภาพรวม

――ช่วยบอกความรู้สึก หลังจากที่ได้เห็นผลการสำรวจครั้งที่ 2

       จากผลสำรวจเห็นได้ว่า พนักงานที่มีอายุงานไม่ถึง 5 ปี มีผลคะแนนที่ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เป็นที่ประจักษ์ว่าผลจากสิ่งที่เราได้ทำกิจกรรมต่างๆ มานั้นประสบผลสำเร็จยิ่ง และอีกด้านหนึ่งก็เห็นคะแนนของพนักงานที่มีอายุงานประมาณ 10 ปีว่ามีคะแนนที่ค่อนข้างน้อย คาดการณ์ได้ว่าเป็นเพราะการมีอายุงานที่สูงนั้น ส่งผลต่อความตั้งใจในการทำงานก็เป็นได้ หลังจากนั้น เราได้เล็งเห็นว่าควรจะมุ่งเป้าไปที่พนักงานกลุ่มนี้เช่นกัน และจะต้องวัดผลด้วยคะแนน ES ให้ได้ว่า การสำรวจครั้งหน้าผลจะออกมามีคะแนนสูงขึ้นหรือไม่ นอกจากเรื่องของตัวคะแนนแล้ว จะเห็นได้อีกอย่างเมื่อเทียบการสำรวจครั้งที่ 1 และครั้งที่ 2 แล้วนั้น จะเห็นว่าครั้งที่ 2 นี้พนักงานมีความตั้งใจที่จะให้ความร่วมมือในการตอบมากกว่าครั้งที่ 1 ดังนั้นอาจเป็นไปได้ว่า ครั้งแรกที่สำรวจแล้ว พนักงานตอบน้อยนั้นก็มีส่วนที่ทำให้คะแนนครั้งแรกออกมาน้อยเช่นกัน ครึ่งหลังปี 2019 เราสามารถทำให้พนักงานใหม่มีแรงจูงใจที่จะทำงานมากยิ่งขึ้นแล้ว เป้าหมายต่อไปก็คือการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานที่มีอายุงานประมาณ 10 ปี

Flow การปรับปรุงแก้ไขลดปัญหาการเปลี่ยนงานของพนักงานใหม่

―― อยากทราบมาตรการในการจัดการปัญหาระยะกลางและระยะยาว

    ทางเราคิดว่าการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดคือการแก้ปัญหาที่อยู่ตรงหน้า เพราะว่ามันคือปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีเราสามารถวิเคราะห์ได้ว่า ปัญหานี้ควรได้รับการแก้ไขปรับปรุงอย่างไร เมื่อเห็นปัญหาก็ดำเนินการแก้ไขและปรับปรุงพัฒนาเมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นส่งผลให้การแก้ปัญหามีการยกระดับที่สูงขึ้นด้วย ผลที่ได้จากการแก้ปัญหานั้นจะต้องไม่ก่อให้เกิดความประมาท ความสำเร็จที่ได้จะต้องต่อยอดเพื่อครั้งถัดไปให้ดีกว่าเดิม เพื่อที่ปัญหาจะได้รับการแก้ไขและไม่เกิดปัญหาเดิมๆ ซ้ำอีก

   และผู้ที่จะทำให้การแก้ปัญหานี้ประสบผลสำเร็จก็คือ พนักงานที่ดูแลหน้างาน นั่นเอง เมื่อพนักงานที่สาขามีความตั้งใจ มีความมุ่งหวังที่จะให้งานตัวเองออกมาดีแล้วย่อมส่งผลที่ดีต่อทั้งองค์กรและตัวพนักงานเอง เพื่อการนั้นที่สาขามีความจำเป็นต้องอัพเดตข้อมูล ปรับปรุงแก้ไขตามปัญหาที่ได้รับมอบหมาย และยิ่งเมื่อได้รับผลของการตรวจสุขภาพทีมงานแล้ว จะต้องหาวิธีแก้ไขที่เหมาะสมที่สุด รวมไปถึงการนำไปปฏิบัติจริงเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและวัดผลได้

********